2024/06/12

Long Interview

宏碁集團創辦人施振榮：文化和藝術，創造的是隱性未來價值

施振榮先生是一位台灣的傳奇。他的宏碁電腦（Acer）是台灣高科技產業從代工走向國際知名的代表性企業，他也熱愛文藝，曾擔任國家文藝基金會董事長，現在也是雲門文化藝術基金會董事長。更重要的是，他將科技與文化兩者結合，創立「科文双融」，結合內容創造與科技創新，讓藝術可以展現新的面貌，並且被更多人接觸。他說：「過去我們靠科技產業來推動整個島，現在應該用文化藝術來推動這座島。」

PROFILE 施振榮

彰化鹿港人，宏碁集團（Acer）創辦人，曾長期擔任台積電董事，台灣電子科技業的OG人物，率先跳脫代工思維，以品牌化理念經營宏碁，並在商業領域提出多項影響全球的創新哲學思想，如「微笑曲線」、「王道經營會計學」、「東方矽文明」等。曾任國家文化藝術基金會董事長，現為文化科技發展聯盟召集人，2019年創立科文双融，致力用科技工具語彙將台灣藝術文化發展成國際化IP。

VERSE（以下簡稱V）：自宏碁集團退休後，是什麼原因讓您在75歲時再度出來創業，擔任台灣第一間以文化科技為核心，整合投資顧問、企業加速器、種子基金投資的「科文双融」董事長？

施振榮（以下簡稱施）：我和當時國科會（國家科學及技術委員會）主任委員朱敬一相識很久了，經常聊台灣科技如何發展成文化。2014年，當他籌備「數位典藏策略聯盟」（後來的「文化科技發展聯盟」）時，要我來做這個聯盟的召集人。

當時政府花了一百多億，要將中央研究院、故宮以及各大博物館的典藏進行數位化，這個工作後來由資策會（資訊工業策進會）執行，他們積極推了很多活動。我印象最深的是2015年故宮《乾隆潮——新媒體藝術展》，那是故宮首次推出情境式互動體驗展。

這股新媒體藝術展的風氣就慢慢形成了，那幾年開始，有很多國際策展團隊來台辦展，國內一些團體也開始大量進行這種跨域媒材的創作。我們民間的指導委員跟我說，叫我不要只當召集人，應該要來弄點什麼——就是後來的科文双融。

V：您被譽為台灣科技創業教父，創辦台灣第一個自有電腦品牌，同時也關心文化發展，長期扶植藝文產業，曾擔任國藝會（國家文化藝術基金會）董事長，如今也是雲門文化藝術基金會董事長、TC樂友會長、灣聲樂團後援會會長。什麼原因促使您積極推動藝文與科技產業的結合？

施：其實我到現在都覺得，我是個沒有藝術細胞的人，但竟然做了這麼多藝文相關領域的工作。我記得當年報紙宣布我做國藝會董事長的第一天，整個藝文界的人幾乎都持反對意見，他們說我是商人，商人不應該跟藝文界有關聯。

能夠和藝文界建立深厚關係，真的是我人生的一大意外，但是既然扮演這個角色，我就會有使命感，想積極點。我的初衷很單純，就是過去文化藝術好像都得靠政府當後援，但台灣最大的資源，常常都是投注在科技業與商界，那為什麼我們不跳出來當文化的後援呢？企業應該要成為藝術文化推廣的後盾。

文化和藝術，它創造的是隱性的未來價值，我想讓這個價值更實質地被大眾看見。這件事的第一步，就是要讓台灣的藝術國際化，這也是科文双融的其中一個目標。

我在2016年的時候提出將台灣視為「創新矽島」（Si-nnovation Island）的「東方矽文明」概念。人類的文明都與科技息息相關，台灣對全球人類物質文明已經做出具體貢獻，因為當前全球所有的電腦、手機，都跟台灣製造的晶片有關。

雖然實質上我們比不過市場大的地方，比方說美國或中國，但台灣的優勢在於「東方的精神文明」，東方哲學經常追求共存、共榮這件事。現階段台灣最重要的是「創新」，以前我們用科技驅動文明，未來要用文化與知識經濟去驅動文明，這就是我講的：台灣要從「科技島驅動」變成「應用驅動」了。

什麼是應用驅動？

曾經台灣的科技是有機會能趕上美國的，因為美國為了讓電腦科技應用普及化，透過台灣研發半導體來降低成本，這件事情是成功的。只是美國更重視創新，他們明白硬體只是一個載具，就像人人都有手機，但上面的APP才是重點。台灣因為當時應用程式的市場太小，並沒有對全球應用（程式）普及化做出太多實質上的貢獻，錯過了創新的機會。

到了今日，很明顯的應用程式能夠跟市場結合在一起，這就是應用驅動的真諦。

90年代皮克斯（Pixar Animation Studios）第一部電腦動畫《玩具總動員》（Toy Story，1995）開啟了新時代，因為動畫需要非常強大的電腦運算能力，代表好萊塢也要依靠矽谷的科技才能做出新的電影體驗。從默片到有聲電影，從黑白到彩色，從真人到虛擬，現在還有IMAX可看，科技會讓體驗更好。但也可以說，當初是先有拍片的需求，矽谷才替好萊塢開發出強大的電腦科技，這就是文化藝術帶動科技發展的意義。

所以我們要盡力於去發掘那些一開始或許是小眾、但是好的東西，例如像江賢二這樣優秀的畫家，我們把他的作品，透過科技變成沉浸式體驗展，將有價的藝術品，變成新的模式傳播出去。

V：提到江賢二，此次科文双融推出的《RE：江賢二》沉浸式數位展覽，首創以劇場敘事的形式解構繪畫藝術，獲得好評，成為科文双融的代表作之一。與江賢二合作的契機為何？

施：大概2020年春天，江賢二在北美館辦回顧展很成功，我在展覽現場遇到他，隨即跟他遞出這個邀請，說我們有一個這樣的場域和計畫，請他考慮看看。那時嚴長壽也在旁邊搭腔邀請。

後來，江賢二本人來到「双融域」場勘，我們跟他介紹這個場地，也跟他介紹之前在這裡推出的《萬物公式》展覽——生成藝術家吳哲宇將畫作用AI程式運算去生成、表現出來，江賢二就明白，這次合作會是一個新的體驗。

當前使用新媒體創作的人，應該都是年輕人為主嘛，全部都是二十到四十幾歲前後，我們等於是藉由青壯年世代的語彙，來讓大家看見台灣經典的藝術畫作，把經典的視覺藝術，透過科技變成一種新的表演藝術。

或許很少人能夠做到收藏經典藝術品，但是參觀美術館是輕而易舉的活動。為了讓大眾能夠輕易接觸、欣賞這些精神文明的東西，我們用科技將這些經典收藏重新創作後，就可以變成一個很廣泛、傳播快、成本低的新體驗。

《RE：江賢二》光影沉浸展。

V：科文双融當初是以文化科技種子基金的概念去成立的，您也說過希望科文双融成為一個整合者角色，而不是像一般產業只是單純扶植文創科技的公司，當初為什麼會有這樣的想法？

施：「市場導向」是最主要的理由。台灣藝文界或影視圈有個觀念跟美國最不同：以拍片來說，我們習慣「導演」為尊，也就是創作者為先，而美國很重視「製作人」的角色與地位，兩種沒有絕對好壞，但如果要使產業長期發展、生生不息，我們就要培養更多能夠控制成本、理性考慮市場的製作人，因為藝術家、創作者思考的是個人理念，而不是市場。

我第一天到國藝會，大家都認為藝術是他們藝術家的事，你們做生意的人怎麼會懂？但我當時就提出一個「藝文社會企業議程專案」，我找了14個企業家承諾三年每年100萬，一年就有一千多萬給藝文界們來申請，我就像「製作人」的角色，我在乎的是讓整個產業生生不息，我們需要贊助這些好東西，就像政府為何要補助藝文產業？因為它可以創造社會價值。

科文双融的股東都同意我這種做法，雖說目標是賺錢，但一開始不賺也難免，那就定位是投資，假如投資很久，沒有辦法損益平衡的話，就表示我們當前對藝術的作法可能不得要領，要想辦法改變。科文双融有理想、有目標，也可以接受失敗，因為我們都需要經驗的累積。我小學時就知道「失敗為成功之母」，人生一定是很多try and error，然後慢慢改善作法。

種子基金的好處，就是企業會有固定的投資進來，最關鍵的，是要能夠保護創作者的權益，讓他們名利雙收。

李哲藝老師的「灣聲樂團」，就是透過我們這個專案扶植贊助，讓他後續經營發展更順利，如今樂團不用靠政府補助，他們的名聲已讓每年公演票房達到賣出九成以上的穩定收入了。我們強調「使用者互惠」——先創造出藝術的環境市場，使藝術家的收入提高，藝術家有了穩定收入才能穩定創作，最後才是他們的成就感與個人理念。

當然我們要努力的地方還很多，我也還在不斷地動腦筋。我最近想到一個：台典音樂——台灣經典音樂的意思。

我們講古典音樂，通常是指16到19世紀歐洲所發展的最高規格音樂藝術，其實是日本人把這個翻譯作古典樂（クラシック），「Classic Music」照原意應該是「經典音樂」的意思。我想推廣台灣的Classic Music。

經典有兩個意義，一是搜集那些受到時間考驗，大家傳唱已久、耳熟能詳的歌曲。台灣這種歌很多，尤其像我這種年紀比較大的，要聽的都是那些老歌，當然每一代聽的音樂都不太一樣。另外一個就是呈現的方式，例如「室內樂」（Chamber Music）的推廣，像是四重奏、五重奏這種小規模、高內涵的呈現。

大規模的管弦／交響樂團（Orchestra），就可以比照「維也納新年音樂會」這樣的形式，這個是維也納愛樂樂團自1939年起每年進行、一年一度的重要演出。這種年度盛會很適合我們效法，灣聲樂團自2019年起，年年舉行「臺灣的聲音新年音樂會」，這種形式會被世界看見。推廣台灣經典音樂的第一步，就是用Classic Music的形式與規模來演奏台灣的歌。

V：您在國藝會擔任董事長時曾提倡「社會企業」的想法，這件事如何運行？

施：社會企業的概念很簡單，目前我們立法院還沒有通過，美國已經通過，叫「Benefit Corporation」（公益法人），它規定股東的股息發放有限制，等於股東拿的股息大概是1/3以下，剩下的要留在企業裡，繼續讓公司為了企業宗旨與理念去投資更多回饋社會的事。

以灣聲樂團的公司「灣聲國際」舉例，我們的作法更積極，獲利一半就先給音樂家。這些投資的企業都是以社會公益的思維去投入，企業一定要先這樣思考，要帶頭做起，只靠政府補助是不行的。因為政府預算就是要花掉，沒花掉還會被檢討是執行不力，還得還回去；但我們企業界拿了股東的錢，是用在發展、研發、行銷，而且有責任要把它賺回來，未來要連本帶利、要分紅，還要分股息、股利。企業的思維是投資，跟政府扶植、補助的角色，出發點有著根本上的不同。

這個觀念很重要：我們花在藝術上的錢是投資用的——為了創造一個喜愛藝文的社會與環境。

我在國藝會時有執行「創薪大使工作坊」，參與工作坊的學員皆為各產業的中高階主管，我們從企業內部培育出藝文愛好者，這是由內而外的培養與推廣，台灣社會過去較缺感性的東西，我們理性很夠，情感性靈方面較不足。

在科文双融，我們直接付錢給藝術家和創作者，讓他們直接獲利。這有點像過去我在醫界做的事，台灣的醫療能量很強，我把醫生的know-how與經驗，轉移變成電子儀器或人工智慧，等於買下了這位醫生特有的知識與經驗，讓他收權利金。這個技術由宏碁跟台大醫院、台中榮總等單位合作，經過FDA（食藥署）認證後，讓電子醫材和人工智慧得以在醫師下班、睡覺時充當分身，持續在全球各地角落做服務，讓台灣醫療能量服務至全世界，成為一種新的外銷實力。

2000年後，我們常講「知識經濟」，用在藝術家身上，就是他們作品的智慧財產，我要把過去這些被視為無形的財產變成有形的獲利讓大家知道。過去我們談共享，談的都是有形的，像U-bike、Airbnb、Uber這種，但未來的共享，更多是無形的資源，也就是know-how的共享。

V：這其實就有點呼應到剛剛您前面講的文化與科技，其實內容是很重要，內容就是無形的知識經濟，過去的藝術家可能比較藝術理念導向，沒有把作品或知識經濟化，但現在科文双融很重視這件事，可以把利益給落地。

施：而且我們是多方投資，這樣就算有幾個票房失利也沒關係，投資就是這樣，有的票房成功、有的失敗，但成功的就可以把失敗的給補回來。

V：科文双融開創一個新的展演模式，因為在過去的認知裡，「沉浸式」展演可能就是一些光影的、空間式的展覽，但你們是真的把內容扎扎實實地透過科技作出新的呈現。

施：雲門舞集總監鄭宗龍最近和里約奧運「東京八分鐘」的創作者——新媒體藝術家真鍋大度（Daito Manabe）合作《波》，用AI實驗去挖掘舞者的身體能量。鄭宗龍之前的《毛月亮》也是透過LED技術，探討人性與科技的關係，一開始他設想的LED燈，在很多地方都不能用，但是科技越進步，這個技術就越好複製，他前往世界各地表演就會更加不受限。

這也是我們努力的項目之一：量產。我們想讓這些展覽與IP，不只在國內各地展出，也要前往國際任何一個地方，就好像好萊塢的電影作品，會拷貝到全世界的電影院播映一樣，只有科技才能夠扮演這個量產的關鍵角色。

雖說有時候會受限於場地，比方說《RE：江賢二》現在是「4K五面投影」，但它將來就算場地只能有一面、兩面，我們都要能做。就好像梵谷的畫，一直在世界各地用各種形式呈現，而不限於只在美術館裡才看得到梵谷的作品。科文双融希望我們的藝術家也能以這樣的方式不斷被複製、再造、流傳。

V：科文双融希望把文化跟科技結合起來，也是奠基在此刻我們身處的數位科技時代，去（2023）年人類在AI應用技術上大爆發，滿多人對此感到焦慮，認為AI會取代人類，或是取代創作藝術的意義，您怎麼看待這樣的環境與發展？

施：單純用AI創作的東西是沒有著作權的，但是電腦軟體本身就有著作權。人才是最重要的，我認為藝術最重要的，就是人的創意，大家會不斷注入新的東西和想法，AI雖然它能夠生成東西，但是它的結果都是來自於前人的成果。大概一、兩年前，我在談AI的時候，會強調「人本智慧」，AI實際上不是智慧，那是「智能」，是一種工具與能力，但要如何推動？做出創意？還是得靠人的智慧去經營。

V：面對這些未來智能的二三事，台灣的優勢在哪？

施：我們這一輩，好像很重視使命感，動不動就「國家興亡，匹夫有責」，因為我們這一代創業都是為了吃飯。但吃是最容易滿足的，溫飽後要幹什麼？開始有更內在、更崇高的目標要追尋，要不要活得轟轟烈烈是一回事，但會希望自己的影響力能夠幫助他人，

現在年輕一代生活比較穩定了，他們不一定會追求社會的使命，可能追求的比較是個人的小確幸，但這就是時代發展的結果，年輕一輩在藝文創作的能量上，比我當年要強得太多了，他們不需要追求溫飽，而是用創作來達到精神層面上的滿足，勇於挑戰更新的事物。我想要幫助他們實踐這件事。

這就是藝文層面的價值，它是創造精神文明，一篇經典的文章或畫作，我們可以在幾千年裡讀了又讀、看了又看，文化是這樣影響人類的。

V：台灣從製造業代工到科技代工，您創辦的宏碁是最早在台灣電子科技業擁有「品牌意識」的品牌，把MIT推到國際。這個品牌願景您將如何落地？

施：過去我提出過很多概念，都是台灣在地原創的，比方說「王道」、「微笑曲線」（註）等，這些東西會讓台灣有話語權，台灣連學術都很代工，我們的論文得要在西方做期刊發表，社會上普遍沒有太多自己的原創思想。「什麼是台灣原創的思維？」這會變成我們當前需要去努力的環節。台灣對科技、半導體的貢獻是世界最領先的，我們應該借重這個領先地位，提出我們相對應的創意和哲學。

我有一個簡單的公式，「品牌的價值=定位×知名度」，知名度需要長時間累積，而定位如果本身價值不高的話，知名度再高也沒有太大意義。最近我們宏碁新任董事長陳俊聖就提出了「Premium Lifestyle」（高質化生活風格），電腦要從理性的東西變成感性的lifestyle，這需要長時間的推動，才能深植人心，好像視覺暫留一樣，把那個印象刻在腦海裡。

品牌姑且可分成B2B（Business-to-Business／企業對企業）與B2C（Business-to-Consumer／企業對消費者）兩種。B2B都是以功能與價格作為品牌形象，基本上科技技術的發展是理性的、是有跡可循的，就是——更快、更高性能、更省電，反正就是功能要更好。但B2C是比較感性的，因為功能再怎麼比都會有極限，消費者期望在功能之外會尋求更多附加價值，文化跟藝術就是感性的東西，這也是台灣新一代的優勢。

過去我們靠科技產業來推動整個島，現在應該用文化藝術來推動這座島。

註：由施振榮在1992年所提出的企業概念：微笑曲線（Smile Curve）分成左、中、右三段：左段為技術、專利；中段為組裝、製造；右段為品牌、服務。曲線代表的是附加價值，微笑曲線在中段位置的附加價值較低，而在左右兩段位置的附加價值較高，如此整個曲線看起來像是個微笑符號。此概念的意涵為：企業不該持續專注在組裝與製造，而是要往品牌、服務、技術、專利邁進。